第一章

Plan → Do → Check → Adjust

PDCA: 成功與否有一半是在Plan階段就決定了

沒有課題時也可以用PDCA

成功: 為甚麼成功?
不單是失敗要原因分析

Plan: 明確目標，再找出課題(problem, subtask)

Do: 分解成多個行動，落實方法，徹底執行

第二章 Plan

階段1: 目標定量化
- 達成日、定量化、適度具體化
- 定量化: Key Goal Indicator (KGI)
- 具體化: 最理想的時間設定是一到三個月左右
階段2: 過濾與現狀之間的差距
- 比較先前執行過的目標和現狀
階段3: 思考如何彌補落差
- 從目標回推，應該做甚麼？
- 有沒有可以強化的優勢？
- 有甚麼準備不足？
階段4: 選出三個最重要的課題
- 優先度 = 效果×時間×輕鬆度
- 選一個效果最高的課題、一個可在短時間內完成的課題
- PDCA是假設性思考，可事後調整
階段5: 課題KPI化
- Key Performance Indicator
- 課題可有多個KPI，或多個課題共用一個KPI
- KPI要可以頻繁檢視、成果可以數據化
階段6: 思考達成KPI的解決方案
- 大致方向
- 課題有許多複雜因素：要分析現狀為何如此
- 有解決方案就立即付諸行動，事後再檢視修正
階段7: 賦與解決方案優先順序
- 保留到這階段的都是nice to have以上
- 保留最重要的一兩個KPI，捨棄的解決方案可能在日後復活
階段8: 將計劃可視化

確認高階PDCA、不做無謂的PDCA、投入資源

OKR: Objectives and Key Results

推動業務時，有明確目標(objectives)，也強調達成目標時的最重要數據(key results)

第三章: Plan應用篇

如何plan = 因數分解，決定深度和速度

列出構成目標和現狀的因子
找出遺漏、瓶頸、KPI
重點1: 提高抽象度之後進行分解
重點2: 樹狀分析探究到第五層
- 樹狀分析: 反覆追究Why和How
- 目的: issue具體化
重點3: 第一層徹底地進行MECE
- 第一層要盡力精準
- 每一層都MECE會很耗費時間
重點4: 不知如何切割時用「程序」來區隔
重點5: 簡單的課題以「質×量」來切割
重點6: 文字化
重點7: 用mindmap

第四章: Do

將行動分為Do和To do

簡單或緊急的會立刻to do

可能遇到的問題:

Plan本身是失敗的
- 沒有plan，不知如何做，做甚麼
- Plan粗糙，知道重點，但沒有解決方案
- Plan無用處，了解issue和解決方案，但不能執行
Plan沒有落實到任務層級
- 計劃潰散，任務太大或太細微，不易處理
害怕失敗
- 害怕而沒有行動

Do分五階段

階段1: 將解決方案變為Do
- 抽象的解決方案會變成多個Do
- 具體的解決方案本身就是Do
- Do可以是完結型(one-off)或持續型(on-going)
階段2: 為Do分優次
階段3: 定量化
- Key Do Indicator (KDI): 可以執行到甚麼程度（看量不看質）
- 結果(KDP)無法預期和控制，但KDI可以確忍
- 完結型的Do: 數據目標，以量計算
- 持續型的Do: 追蹤一段時間內達成率
階段4: 將Do落實為To Do
- 將Do細分到可具體執行的層級
- 6W3H: Who, Whom, When, Where, What, Why, How, How many, How much
階段5: 確認to do進度
- 在下一次檢視階段確認KDI進度
- 一天一次或一周一次
第五章: Do應用篇

最理想的狀態是維持在適度忙碌的學習區

方法: 適度調整工作量

一旦成為領導者，就無法專心在自己的工作上，還必須執行高階PDCA。

壓力層級: 舒適區Comfort Zone ⊂ 學習區Learning Zone ⊂ 慌亂區Panic Zone

舒適區: 成長 = 跳脫舒適區
學習區: 適度忙碌的學習區，最理想的狀況
慌亂區: 過度忙碌而進入慌亂區，生產力反而會急速下降

時間管理三大原則:

捨棄: 清點現有的DO，將無用的do捨棄
置換: 如果沒有新的Do，就用重要、緊急矩陣進行比較，加以置換
壓縮: 還是沒有新的do進來時，就重點式地重新檢視每日的例行工作，將時間壓縮
- 縮短例行工作時間，例如用罐頭回應覆電郵

重要、緊急距陣: (From Covey, “7 Habits”)

縱 = 重要度: 前兩名 vs 其他
橫 = 緊急: 不滿三個月 vs 超過三個月

|——————————–|—————————–| | I: 重要、緊急 | II: 重要、非緊急 | | III: 非重要、緊急 | IV: 非重要、非緊急 | |——————————–|—————————–|

I: 重要、緊急
- 評估是否可委託他人代辦
II: 重要、非緊急
- 將來可望有重大回報的項目
- 持續進行的do
- 盡可能保留，檢討如何架構化
III: 非重要、緊急
- 他人強烈要求自己可有可無的事
- 評估是否能夠獲得對方的諒解
IV: 非重要、非緊急
- 率先去除

執行重要、非緊急事項的方法:

將學習項目融入生活中
強制轉換到緊急領域，強逼自己設定一個時間點做出成果

第六章 Check

檢視的對象: KGI (目標達成率)、KPI (次目標達成率)、KDI (行動計畫達成率)

找出順利和不順的原因

失敗的模式:

埋頭苦幹不做檢視
只做檢視的形式派: 如果計劃精確度低(沒有KPI)、執行隨便(沒有KDI)，開會也達不到檢視的效果
- 長時間做報告
- 論點模糊

階段1: 確認KGI達成率
- 檢視頻率: KDI (每周) > KPI > KGI (每月)
階段2: 確認KPI達成率
- KPI已量化，容易測定
階段3: 確認KDI達成率
- KDI = 能否按預定計劃行動
- Check的大部分時間是在KDI檢視
階段4: 找出無法完成的原因
- KDI: 反覆問why
  - 時間是否充足?
  - 為甚麼花了時間卻達不到目標?
  - 執行過程中出現了甚麼問題? 做法有問題? 目標過高? 低估所需時間?
  - 為甚麼沒有足夠時間? 太忙碌? 為甚麼太忙碌? 沒有工作動力?
- KPI:
  - 沒有採取行動(KDI未達成)
  - Do不足
  - 課題遺漏(通常因橫向視野不足，看不到真正原因)
    - 看不見的課題:
      - 人: 執行者的手段、能力、態度
      - 情報: 情報正確度、新鮮度
      - 地區: 地區文化習慣、民族性
      - 日期時間: 時區、繁忙期、季節性活動、民俗日
      - 目標: 業界、年齡、性別、地位、理念
      - 溝通: 溝通方法、印象、說服力、信心、心理
    - 計劃者多半沒能實際掌握執行者的行動
  - 因果關係有誤(KPI-解決方案-Do-KDI之間某環節關聯不足)
階段5: 找出成功的原因
- 修正不好的地方，亦要擴大優點
- 「料理食譜化」: 將分量和步驟寫下來

失敗後有所發現: PDCA cycle有可能從C開始

第七章 Adjust

P: 決定目標、思考課題、設定KPI、思考解決方案

輸出: 目標(KGI)、課題(KPI)、解決方案

D: 思考將解決方案更具體化的Do、設定其KDI、落實、執行更具體化的To do

輸出: Do、KDI、To do

C: 檢視KGI、KPI、KDI找出失敗和成功的原因

輸出: 達成率、失敗原因、成功原因

A: 根據檢視結果思考調整方案，與下個循環串聯或中止

輸出: 調整方案

調整的四種可能性:

目標層級調整
計劃需要大幅度檢視
解決方案、do、to do層級調整
不需要調整
階段1: 根據檢視結果衍生出調整方案
- 檢視 = KPI/KDI的達成率、失敗原因、成功原因
- Case 1: 目標層級的調整 - 課題中止、課題變更、課題追加
- Case 2: 目標的大幅度檢視 - 例如從開源改為節流
- Case 3: 解決方案/do/to do層級的調整
  - 排除已結束的任務或效果差的解決方案
  - 追加其他解決方案，調整優先順序
  - 最初計劃精準度高，所以P本身不變，下一步驟直接跳到D
- Case 4: 不需調整
  - 已經有成果，下一個循環可以用同樣的KDI行動
階段2: 決定調整方案的優先順序，鎖定該做的事
階段3: 串連到下一個循環

檢視和調整階段常見的錯誤:

見異思遷: 不斷改變做法
- PDCA要求最低限度的假設設定、檢視期間、行動結果
專注在錯誤的事物上
意見無法統一
- 應採用一種方法，另一種作候補，而非兩種方法的折衷
課題的轉嫁
- 組織中的責任分工不明
- 大企業的毛病: 沒有人可以下合理的判斷就不會有人努力工作
過程的可視化不完全
- 可視化 = 減少質疑
  - 持續 = 在做同樣的課題?
  - 變更 = 產生疑惑?
  - 追加 = 涉及的領域太寬?
- 變更過程要公開，避免部屬不滿

第八章 Team work

PDCA十要點

利用因數分解來建立精準度高的假設
以假設思考和Lean思考運作: 情報不足，先動手做，課題就會浮現
養成從影響較大的課題著手: 從KGI回推，從最有效果的課題開始做
有新行動創意時要立刻任務化
行動目標數據化: 定立KDI
每天進行TODO進度管理
經常檢視
分析原因時要拋開執念: 進展不順時要質疑假設
迅速串連下個循環: 減少時間損失
同時運作多個小PDCA比全力運作一個大PDCA更快有結果

Source: https://images-fe.ssl-images-amazon.com/images/I/41HKuoORgFL.jpg

半周會議: 三天一次，每次三十分鐘

半周為頻率來改變計劃
避免擱置問題太久

進度可視化: p.203

全公司都和道每個人的預定計劃，激發責任感
共有行動計劃，不需要在會議上說明
可以追溯過去，有助後來者學習或善後
不宜過份細緻，以免窒息員工導致動力下降

收集「發現」: 改善方法、業務反省、其他地方學到的知識、最近的新事物

指導:

面對問題時:
- 你認為課題是甚麼?
- 被甚麼絆住了?
- 打算做哪一個?
- 如何安排優先順序?
提問方要注意:
- 不要咄咄逼人
- 不要用直接式問法
- 不要因為對方的答案有破綻就全盤否定
- 不用擔心沉默，沉默是思考的時間
- 避免提出可以用Yes/No回答的問題
- 提出立場中立的問題，以「那個有甚麼效果？」來取代「真的有幫助嗎？」
- 不要打斷，但要傳達事實「我覺得話題已經偏離，還要繼續嗎？」
橫向擴展:
- 想過其他甚麼方法嗎？
- 如果有其他三種選項，會是甚麼？
- 如果還有三個，會是甚麼？
- 如果讓你去做，你會怎樣選擇？
- 如果你是社長，你會如何思考/行動？
- 如果還有一個未檢討的課題，會是哪一個？
縱向挖掘:
- 針對XX，你能具髒地說出來嗎？
- 如果把XX分解成三個，會怎樣？
- 能再繼續分解嗎？
- 你認為為甚麼會變成XX?
- XX的結果代表甚麼?

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Bibliographic data

@book{
   title = "鬼速PDCA工作術",
   subtitle = "40張圖表做好時間管理、減少錯誤、創造獲利，3天快10倍",
   author = "富田和成 and 陳惠莉",
   year = "2017",
   publisher = "三采文化",
   isbn = "9789863428916",
}