English original: Scrum. The Art of Doing Twice the Work in Half the Time

第一章 世界的運作法則已瓦解

P.15	艾森豪曾說過,為戰爭擬定計畫固然重要,但是等開了第一槍後,計劃就化為烏有了。
P.16	程式設計師在軟體中代出新缺陷的速度,還比修復舊缺陷的速度來得快。
P.17	老派的「瀑布法」
P.18	我看的是人們實際上如何做事,而非他們自稱如何做事。
	Scrum。這個名詞來自於欖球中的「爭球」,指的是全隊通力合作把球往後場傳的一種方式。這必須結合細膩的團隊合作、一致的意念,以及明確的目標。
	所有用於規劃的心力、用於限制變化與釐清末知事項的努力全部都是白費
P.19	人類實在不善於估算完成一件事需要的時間與心力
P.20	這個循環稱為「檢驗與調整」(Inspect and Adapt)
	要有想法,要有自省能力,要誠懇並遵守紀律
P.25	源頭就是大野耐一發明的豐囗一產系統
	生產流程應該流暢而平順
	The Toyota Production System: 浪費不但是商業損失,更是社會犯罪
P.26	目前的案子是否正朝著正確的方向發展?開發人員接下來正要準備做的是否確實是他們該做的事?
P.27	我們稱這些循環為「衝刺」
P.28	透過多次衝刺來評舍母個團隊的工作速度,也看看能改善多少、能比原本快上多少。
P.30	老羅斯福於1910年在巴黎索邦大學的演說《Citizenship in a Republic》﹕「榮耀並不屬於批評的人;亦不屬於指出勇者如何失敗,或點出別人哪裏應該做得更好的人。榮耀屬於實際身處在競技場中,臉上沾滿塵土與血汗,仍英勇奮戰的勇者;他們會犯錯,而且一錯再錯,因為錯誤與缺失必會伴隨著努力而來,但是他們都確切地知道要奮戰不懈、知道要充滿熱誠、全心投入;獻身於崇高的志業。他們最好的結局是終於功成名就;就算失敗,最差的下場只不過就是在勇敢奮戰後落敗。他們的定位,絕非那些冷漠懦弱、不知勝利與失敗為何物的人所能相提並論。」
P.37	擬定計畫是有用的,盲目跟隨計劃是愚蠢的
	檢驗與調整﹕每隔一陣子,就要暫停手邊工作,檢驗成果,也看看有沒有更好的方法可以採行
	不改變,就等死﹕命令─控制的管理手法只會導致失敗
	快快失敗,才能速速改正

第二章 Scrum的由來

P.41	除非五百呎的高度已經低到足以讓我藏身於地面雜波中而不會被偵測到
	空軍受過的風險控管訓練﹕觀察Observe、導向Orient、決定Decide、行動Act
P.43	細胞會從一種穩定狀態進入另一種穩定狀態
P.50	Rodney Brooks,MIT機器人學暨人工智慧實驗室主任,iRobot公司=Roomba真空吸塵器
P.54	1995 ACM paper: SCRUM Development Process
P.55	W. Edwards Deming,二戰後企業經營專家,對日本製造業的影響極大
	麥克阿瑟重建日本經濟的手法是開除日本公司的多數高階主管,提拔基層人員為直線主管
	Deming訓練工程師學會statistical process control
	精確衡量已完成方工作,以及成果的好壞,並追求「持續改善」,永遠不要安於現狀
P.56	PDCA循環﹕規劃Plan,執行Do,檢核Check,行動Act
	這樣的循環可以用在任何東西的生產上
P.58	BellSouth,等到十八個月後,客戶真正想要的已經與當初想要的不同了
P.60	武術中有一種概念稱為「守破離」。守=懂得所有規則與動作,破=精熟動作之後開始懂得創新,離=不受既有動作的限制,能夠真正融入其中,可以隨心所欲地創造新動作
P.61	遲疑是會致命的
	向外部尋找答案﹕複雜的適應系統都有少數幾項簡單法則可循,而且是從環境中學來的
	出色的團隊是跨功能,自主,得到授權,具有崇高目標

第三章 團隊,小而美

P.68	竹內弘高與野中郁次郎教授 The New New Product Development Game 全球一流企業中的團隊看見的特質﹕卓越(不甘平凡,想要出眾的決心),自主(有權力自行決定如何做事),跨功能(有所有技能,規劃、設計、生產、銷售、配送)
P.73	崇高目標只是三腳凳中的一隻腳
	同樣重要﹕有自主性,所有出色的團隊都是由成員自行決定要如何完成由組織領導者所設立的目標
P.75	製作人只是扮演協助與編整的角色,也就是只提供幫助或促成一些事,而非典型的管理都或領導者
	團隊成員必須自行決定要如何完成工作
	管理階層的職責在於制定策略目標,但團隊的工作則是在於決定如何達成目標
P.76	三個問題,從我們上次交談後到現在,你做了甚麼?在我們下次再討論之前,你打算做甚麼?有甚麼事情干擾你嗎?
P.82	跨功能
P.83	他們的分工構成一個具備所有必要技能、足以完成任務的跨部門團隊。他們在同一個房間裡共事,分享所有情報,擬定找出蓋達成員並了以狙殺的計劃,而非把專家們劃分成彼此之間鮮少分享資訊的不同小組
P.84	只要資料在不同團隊間移交,就有發生災難的可能
P.86	一個如此出色的團隊,由於透明度高、彼此分享資訊,就威脅到建立在秘密與隱諱中的結構。
	他們認為掩蓋這些資訊才能維繫自己的權力
	團隊唯有規模不大時才能發揮活力,最典型的組成是七個人,加減兩個人
P.88	Lawrence Putnam在1990年代中期研究,只要團隊成員多於八人,完成事情所需的時間就會大幅增加
P.91	Scrum大師﹕不是管理者,這個人比較像是扮演介於隊長與教練之間的「僕人領袖」角色
P.93	人類最常見也最具破壞性的錯誤﹕論斷別人的行為(基本歸因錯誤Fundamental Attribution Error)
P.94	我們對於社會動機抱持錯誤認知
P.95	就是那些與環境間的互動才會促成我們的行為,我們絕大部分的行為都根源於四周環境的系統,而非任何既有特質。設計出Scrum的用意就是要改變這系統。
P.99	New United Motor Manufactoring, Inc (NUMMI),豐田拒絕重新雇用管理者,反倒重新雇用大多數原本的工人。
P.100	OpenView Venture Partners,他們並不在意投資前標的企業過去是如何花錢的,只會根據企業的當前狀態快定是否投資
P.103	指責是一種愚行,應該挑出不良制度的毛病

第四章 掌握時間的節奏

P.114	Scrum大師的三個問題﹕1.昨天你做了甚麼事協助團隊完成本階段衝刺?2.今天你準備做甚麼事來協助團隊完成本階段衝刺?3.有甚麼阻礙團隊前進的因素?
P.115	Borland Software,Quattro Pro試算表產品,只花了三十一個月的時間與八名人力
	溝通飽和度愈高,就代表每個人對每件事的所知愈多,團隊做事的速度也就會愈快
	Borland=90%,大多數公司=20%
P.119	Scrum的功能在於改變你對時間的看法
	不會再把時間看成一枝只會往未來直飛的箭,而是某種周期性的東西
P.123	每段衝刺結束時,都要提出已經完成的部分,某種能用的東西
	頭銜是你專業地位的象徵,應該要讓人知道是你做甚麼事,而非怎麼稱呼你

第五章 浪費是一種罪

P.126	節奏是Scrum的核心,我們習於找尋模式,想要在生活中找出節奏的衝動
P.128	常會發現公司內部約有85%的力氣都是白費的
	大野耐一談到三種不同的浪費Muri(無理、不恰當)、Mura(斑,缺乏一致性)、Muda(無駄,成果欠佳) (https://en.wikipedia.org/wiki/Toyota_Production_System#Commonly_used_terminology)
P.129	PDCA循環﹕規劃意謂要避免Muri,執行意謂要避免Mura,檢核意謂要避免Muda,行動意謂要有意志、動機及決心把這些事做好
P.131	David Sanbonmatsu,2013年1月﹕「人們之所以多工,並不是因為他們擅長多工,而是因為他們容易分心,他們難以克制自己去做另一件事的衝動。」
P.133	Gerald Weinberg,《Quality Software Management》,Loss to context switching﹕假如有五個專案 ,各專案獲得的時間比例只有5%,工作產出有75%毫無用處
	原因在於大腦的生理限制
P.138	多工不但浪費時間,還會讓人變笨
P.140	做到一半的事,基本上就等於沒做
P.143	在豐田的廠房裏,生產線上出現問題時,任何工人都有權停下整條生產線
	他們只修正一次,問題就永遠解決了
P.144	James Womack,《The Machine That Changed The World》﹕德國工廠解決自己創造出來的問題所耗費的心力,比日本工廠第一次就做出幾近完美的車子需要的心力還多。
P.145	Palm每天都針對所有程式碼進行自動測試。假如在出現程式缺錎的當天就修正,或許得花一個小時,但是幾周後才改,就必須花費二十四個小時。
P.147	工作時間太長,做好的事情就會愈少
P.149	加班並非奮發的象徵,而是失敗的象徵
	假如主管休假時還必須確認公司的一切運作正常,就等於自己沒有把團隊管理好
P.150	Scott Maxwell,Maxwell Curve,Scrum生產力頂峰(140)在每周工時30,瀑布法生產力頂峰(80)在每周工時60
P.151	工時太長的人會開始犯錯
	工作超出負荷的員工比較不容易集中注意力
P.153	假釋裁決﹕在稍事休息後,法官們進入法庭時的態度都會比較正面,也比較會做出仁慈的裁。但是在他們儲傋的精力用盡後,就會開始做出愈來愈多維持現狀的裁決。(Extraneous Factors in Judicial Decisions, Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America, Apr 2011)
P.155	Muri﹕第一種浪費是自我矛盾,一方面希望有挑戰性的目標促使成長,又不希望追求太過超乎現實而不可能實的目標。第二種浪費是不合理期待,經常仰賴英雄出手就等於平常沒有依照應有的方式運作。第三種浪費是過勞,因為非必要的報告而導致員工為了填表格而填表格,以及花時間召開沒有任何價值的會議。
P.156	第四種浪費,情感面的浪費。某個喜歡激怒別人,造成別人情緒激動的傢伙,就會造成金種浪費。
	放任自己性格中負面的部分
P.158	工作中真正追求的是毫不費力的流動,流動的根源還是在於紀律
	專心發攛人的能耐,讓你分心的東西都是浪費的根源
P.159	不走英雄主義
	不再忍受莫名其妙的規定

第六章 計畫要務實,不要空想

P.165	擬定計畫金件事太誘惑,計畫變得比實際情況重要
P.168	專案文件多達幾千頁,他們無力讀完才是重點
P.169	我們只不過把「必須實現哪些目標才能完成某項任務」都列出而而已
	我們在專案的工作項目階段建立這套做法
P.170	成員都先把每件事做到符合品質水準,然後再去做下一件事,而非只是由法務人員來把關
	definition of done
	安排優先順序,但是其實有時候根本沒有人想做這個動作﹕甚麼事最能為這個專案創造價值?就讓這些事先做吧!
P.171	Cone of uncertainty
P.172	預測值與實際值之間還可能有上下四倍的落差
P.175	相對規模
	Mike Cohn,Dog points﹕專案規模大小相當於哪一種體型的狗?
P.177	設定相對規模,只比較任務大小
	用Fibonacci sequence數字設定大小
P.180	從眾效應(Bandwagon effect)
P.181	「資訊串流(Information cascade)是指當一人已經看到前人展現的行為時,對他來說,最佳選擇是無視自己擁有的資訊,轉而跟隨前一個人的做法。」(Sushil Bikhchandani, David Hirshleifer, Ivo Welch, “A Theory of Fads, Fashion, Custom, and Cultural Change as Informational Cascade”)
	若知第一本期刊退稿,第二本期刊的編輯就更容易退稿
P.182	月暈效應halo effect,指一件事的某項特質影響到人們對其他不相關特質的看法
P.183	聚焦於月暈上的人不會去看實際資料,反而會受到有正面色彩的事物所吸引
	Norman Dalkey, Olaf Helmer, “An experimental application of the Delphi Method to use of experts”, 1963
P.186	德菲法的優點在於可以廣徵意見,也能盡可能去除偏誤
P.187	Planning Poker
	牌面上寫著1,3,5,8,13等Fibonacci sequence,各人抽出一張認為最符合其複雜度的牌,如果牌與牌的數字差一個級距以內,取平均值即可。假如大家的牌上數字相差三個級距以上,牌上數字最大與最小的人就要說明一下自己為何會如此判斷,說明完畢後,大家再重新執行一次算平均值
P.188	必須讓實際著手做事的團隊自行預估,而不是找一些專家來擔任「理想」的預估者
P.190	團隊都是獨立而獨特的,每個團隊都有自己的步調與節奏,逼迫一個團隊照著安排好的流程走就等於是自取滅亡
P.192	團隊必須找出真正的用意何在,或許還能藉此想到另一種截然不同的方法來完成這件事,或是提供更多連艦長自己也沒有想過,但卻更為切中需求、真正有幫助的資訊
P.194	Tim Stoll﹕「在特種行動中,我們不用『故事』這個詞,我們用的是『行動途徑』(Course of Action),但指的是同一件事。」
P.196	判別故事是否足夠完整﹕INVEST
	Independent獨立,可完結的,不能與另一個故事有所牽扯
	Negotiable可修改,要預留修改的餘地
	Valuable有價值,為人傳遞價值
	Estimable可估算,能掌握大小長短
	Small規模小,小到能夠預估
	Testable可測試,執行故事前要先設定好考驗
P.197	獨立的﹕不必考量學生們前往當地所必須秏費燃油之類的事
	可修改的﹕可以改變考學方法
	有價值﹕學到實際派得上用場的人體知識
	規模小﹕基礎解剖學,並非如何動外科手術
	可測試﹕可以對學生進行小考
P.205	地圖不代表實際地貌,計劃十之八九會有問題
	只規劃必須要做的事,足以讓團隊忙碌即可
P.206	用匿名估算技巧以避免月暈效應或從眾效應等定錨偏誤
	工作就是故事,身為X我想要Y所以Z

第七章 快樂是過程,也是指標

P.211	快樂是一個適合預測營收的領先指標
P.213	人並非因為成功而快樂,而是因為快樂才成功。快樂是預測性的指標。
	一點小動作就能創造大效用,Scrum正是聚焦在這些小事情上
P.214	有甚麼能馬上著手進行,足以讓事態變得更好的小改善?
P.215	Sprint Retrospective評估每段衝刺
	流程中有甚麼善是團隊可以馬上著手推動的?
	需要的是情感成熟度與信任的氛圍
	大家不是要找一個人出來責罵,要檢視的應該是流程本身
	回顧會議就相當於PDCA循環中的檢核C,重點在進入行動A也就是改善的部分
P.216	只分享自己的感受是不夠的,還必須採取行動
	滿意指標Happiness Metric﹕1.你是否滿意自己在公司裡扮演的角色?請以1至5分打分數。2.同樣以1至5分打分數,你對公司整體的滿意度如何?3.為何你會那麼覺得?4.在下一段衝刺中,有哪件事能讓你感到更滿意?
P.218	滿意指標可以用來預測,財務指標看的是過去已經發生的事
P.219	在scrum團隊實現自主、精熟與有目標之前,先要有透明度
	透明度是內部不該有任何秘密的地下計劃、隱藏的議程,或是任何暗地進行的事
	公司裏的每個人忙甚麼?他們每天做的事對推動公司目標又有甚麼貢獻?公司往往不把這些事說清楚
P.221	造成公司成員分成兩個族群,一群是知道資訊的大人物,另一群是奴僕,根本無從得知計劃全貌
P.223	Scrum板,三種不同的任務狀態,待辦、進行中、已完成。
P.230	Zappos要讓你喜歡來上班,不是要自我感覺良好
	篩除一些以為在充滿決樂氛圍的地方上班就代表可以不必做事的人
P.232	在缺乏相關資訊的狀況下做事,不但乏味,也讓人缺少動力
P.233	飛行員在駕駛艙裏飛三千小時後就得停飛,否則一定會因為變得志得意滿而喪命。
	自我感覺良好﹕這樣的成果是我們應得的,我們已經贏得成就。
P.234	他們是活在決樂泡沫之中
P.236	國王的新衣的小孩是大智若愚者,能看出大家信以為真的只是共同的錯覺
	如果你的團隊裏有一兩名大智若愚者,一定要好好珍惜他們。
P.239	滿意指標可以系統化,細膩又一點一滴地去除導致不快樂的原因,賦予人們自我改的力量
	馬斯洛的需求層次理論Hierarchy of needs
	生理需求、安全需求、愛與歸屬感
P.240	Scrum協助大家成長與實現自我
	位居較高層次的人不但比較快樂,比較滿足,做事也更有效率、更有創新性,還能創造卓越
P.241	真正的快樂來自過程,而非結果

第八章 優先順序

P.245	產品願景 = 你能做出來的 ∩ 你能推銷的 ∩ 你投注熱情的
P.252	總工程師必須說服員工,並且證明他的做法是對的,是最好的
	兩個角色﹕一個是主導「怎麼做」的scrum大師,一個則是主導「做甚麼」的產品負責人
P.254	一,產品負責人具備專業領域的知識﹕對團隊目前正在執行的流程有充分了解、對於「該做甚麼」有充分了解、對市場有充分了解
	二,擁有決策權,管理階層不應該干涉團隊運作
	三,讓團隊找得到人,說明應做事項與做法
	四,為價值負責,可以用團隊做成功多少事作衡量價值的標準,關鍵在於要決定價值的衡量標準是甚麼,再由產品負責人多促成一些價值
P.260	美軍因為米格戰鬥機行動的速度快上許多,這使得性能上較先進的米格機成為待宰羔羊
	F-4同樣因為能見度較佳,而勝過操控性較佳的蘇製戰機
P.261	OODA循環﹕觀察Observe、導向Orient、決定Decide、行動Act
	應變速度最快的人就能存活
	觀察就是難事態演進時看清楚狀況,一窺周遭的全貌,而不是只從自己的角度出發
	導向即你能為自己安排哪些不同的替代方案,也反映出你能看到甚麼樣的世界

P.264	你愈能更快獲得一些實際的回饋意見,就能愈快做出更好的車子
P.265	要為自己創造檢驗與調整產品的機會
P.266	伯伊德就表示,我想做的是把我的對手逼回他自己的思維裏,這樣我就能迫使他陷入迷惘與混亂,癱瘓他的行動
P.267	第一段衝刺結束,一旦你完成OODA循環,你就會改變順序
	不斷更新待辦事項清單、每段衝刺結束後重新安排優先順序
	優先順序永遠在變動中,這一週的適切順序到了下一週未必就適切
P.268	如果每件事你都想捍衛,就等於甚麼都沒有捍衞到
	德軍因為聯軍的欺瞞手段而感到困惑,以致於把軍隊分散到法國的整個海岸線上
P.269	Minimum Viable Product
P.270	你可以優先開發顧客重視的功能,並在完成度只有20%時釋出產品
	價值曲線﹕20%功能80%價值為交期目標,20%的20%功能是MVP
P.271	這種流程是不斷循環的
	下一個最有價值的地方在哪裏,等到完成20%時就再次釋出
P.273	超出預估成本的最大原因在於變更所造成的費用
P.277	盡決創造出實際的價值
	三重最常見的風險是市場風險、技術風險、財務風險
	別人會想要我們在做的東西嗎?我們實際上能做得出來嗎?做出的東西賣得出去嗎?
	Scrum可以協助你把市場風險最小化
P.279	蘋果公司通常會先做出十多種功能完全可用的原型,再來比較哪一種最好
P.280	Scrum對企業的幫助在於快速回答關鍵問題﹕我們做這個能賺錢嗎?

第九章 改變世界

P.287	Bedroom community,即近郊社區之意,早上到都會工作,晚上回去居住的社區
P.289	所有項目、待辦、進行中、已完成
P.290	D.O.D. (Definition of Done),燃盡圖,用於顯示朝目標前進的進度
	Retrospective,速度(Velocity)
P.291	完成的標準有一部分在於「每個人都已經能理解」
	Definition of Fun,必須享受過程
P.293	Scrum可以幫助格格不入的人和其他同學更融洽相處
P.296	是新版的蒙特梭利教學法
P.300	團隊裏是雖然有意志與承諾,但郤缺乏紀律的人
P.301	我首度發展scrum時,啟發我的正是鄉村銀行等微型信貸機構協助貧困族群同心協力脫離貧窮的手法。他們會找來一組貧民,請每個人各提出一項事業方案,說明如果手邊有25美元打算用來做甚麼。有人的計畫可能是買一輛推車在城裏的廣場賣水果;另一個人可能想買一台縫紉機做衣服賣錢。要等到這組貧民把提供的貸款全部還清後,放款單位才會再出借更多資金。貧民們每個星期都會碰面,看看能夠如何互助。
P.302	這些貧民沒有鞋子穿,但是他們卻能找到自己的脫貧之道,你們都有鞋子穿,但是沒有軟體。他們都能找出一條彼此合作、脫離貧苦的道路了,你們是否願意和他們一樣?
P.303	統治都是由上而下的,統治者的權力不是神授,就是藉由武力
P.305	我們希望可以找到一種能讓辦公桌面文件量變少的做事方法
P.306	他們的新手法符合SMART原則,具體(Specific)、可衡量(Measurable)、可實現(Attainable)、相關(Relevant)、有時限(Time-bound)
P.312	Valve公司有五千多萬名用戶,每年營收達數億美元,而且沒有真正的負責人
	1990年代,微軟剛好是由上而下管理企業的縮影
P.317	Valve似乎無法防範搭便車的員工,無法阻止那些想要占這個制度便宜的人,不過,員工之間經常都會相互評核。
P.321	基本上,人類就是會追求卓越,大家都想做一些目標崇高的事
	關鍵在於,如何排除擋路的大石,移除阻礙,讓他們實現能夠實現的事
	Scrum意謂著不憤世嫉俗,它不是在祈求世界變得更美好,也不是要向既有的這個世界投降,而是提供務實可行動的方法來促成改變
P.323	去除所有頭銜、管理者、所有架構,讓人們自由去做他們覺得最棒的事,並為之負起責任

附錄 建置scrum從何著手?

P.326	1.挑選產品負責人,抱願景
	2.挑選團隊,實際完成工作的人員是誰?滿足與實現產品負責人願景的所有技能。三至九人最適當
	3.挑選scrum大師,負責教導團隊的其他成員遵照scrum的架構行事,並協助團隊去除任何會拖慢速度的因素
P.327	4.建立產品待辦事項清單,安排優先順序。清單在產品的生命周期中會一直存在,還會加以進化。清單要充當唯一且具決定性的資訊來源。
	5.修正與評估產品待辦事項清單,研擬其可行性,「已完成」的定義,相對大小估算
P.328	6.衝刺規劃,第一場scrum會議。
	Scrum的基石之一在於一旦團隊已承若要在某一段衝刺裡完成自己認為可完成的事項就確定了,不能改變
	7.工作透明公開,待辦、進行中、已完成
P.329	製作燃盡圖,其中一軸是團隊在這一段衝刺中尚待完成的分數,另一軸是天數
	每天,scrum大師都會記錄待完成的剩餘分數
	理想狀態下,燃盡圖會呈現一條陡直地朝向最後一天的「零」而去的斜線
	8.每天立會或每日scrum,你做了甚麼?你打算做甚麼?是否有任何因素阻礙?
	高層並不會分派任務,因為團隊是自主運作的
P.330	9.衝刺檢視或衝刺展示,展示在該衝刺中得以移動到「已完成」欄位下的作業項目
	10.衝刺回顧,彼此之間要具備互信,不要找人來譴責
	11.馬上展開下一個衝刺循環

Bibliographic data

@book{
   title = "用一半的時間做兩倍的事",
   author = "Jeff Sutherland and 江裕真",
   year = "2015",
   publisher = "天下文化",
   address = "台北",
   isbn = "9789863207146",
}